Sådan har du et højtindtægtsfirma | Formueforvaltning | 2018

Sådan har du et højtindtægtsfirma

Det er ingen hemmelighed, at compliance og personaleudgifter er ved at grave i rentabilitet - din rentabilitet. Faktisk har snakket om det været fortovende. Det overraskende er, hvor lidt rådgivere gør ved det.

To kræfter ser ud til at være i spil. For det første, og det er ikke banebrydende, er det udbredt, at finansielle rådgivere har tendens til at være dårlige strateger når det gælder at drive egen virksomhed.

Som John Iachello, administrerende direktør og Chief Operations Officer hos Pershing Advisor Solutions, sætter det: "Det er fascinerende, hvordan så mange i vores branche er meget gode til at administrere penge, ofte gode til at få nye kunder og ikke næsten lige så avancerede og vidende om at drive en lille virksomhed. Det er ikke hjernekirurgi, men det er bemærkelsesværdigt, hvor mange af dem savner det."

Dernæst har væksten i erhvervslivet fra 78 millioner babyboomere udløst tilstrækkelig let omsætningsvækst, at rådgiverne er blevet noget selvtilfredse med deres forretningsmodeller. Med andre ord, de har ikke nok smerte endnu. Faktisk estimerer Stephanie Bogan, formand for DP Group, et konsulentfirma for finansielle tjenesteydelser, at så mange som 70 procent af rådgiverne er "ridning af bølgen." Det er ikke usædvanligt at se 20 procent vækstrater i årsomsætningen, sagde hun, mens hurtigvoksende virksomheder ser på spidser så højt som 50 procent.

Men i overensstemmelse med Financial Planning Association steg overholdelsesomkostningerne med 95 procent mellem 2002 og 2004. Resultatet af en ny undersøgelse, som ikke længere skyldes, er forventes at vise en anden stigning. I mellemtiden siger eksperter, at personaleudgifter vokser som følge af mangel på arbejdskraft for erfarne specialiserede medarbejdere - og det er endnu værre på områder uden for landets finansielle centre. En anden faktor: sundhedsomkostningerne skød en anden 11 procent sidste år og slæbte bundlinjen. Alligevel viser en intern undersøgelse fra Charles Schwab, at den gennemsnitlige rådgiver kun bruger 2 procent til 3 procent af indtægterne på markedsføring, mens den vokser med en gennemsnitlig sats på 20 procent om året.

"Der er alle disse enorme stigninger i omkostningerne, men virksomheder vokser stadig, og det sparer alle. I slutningen af ​​dagen er der flere mennesker, der søger rådgivere, end der er kvalificerede rådgivere, "ifølge Bogan. "At de bruger så lidt på markedsføring og vokser så hurtigt, er tegn på en ekstern kraft, ikke en indvendig kraft, der skubber væksten. Det er klart, at de ikke gør forretningen drivkraften."

Men rådgivere, der fokuserer på strategiske og sunde forretningsprincipper og -praksis, måler værktøjerne til at skubbe væksten indefra.

I

n fakta, en Ny undersøgelse fra Pershing Advisor Solutions [se sidebar] viser, at vellykkede højtindtægtsfirmaer på $ 1 mio. og op om året afsætter mere tid og penge til menneskelig kapital end dem med lavere indtægter.

Undersøgelsens øverste anbefalinger:

o Læg så stor vægt på at opbygge en virksomhedskultur af topkvalitet som om vækst af virksomheden. Firmt omdømme og virksomhedskultur er store rekrutteringskort.

o Giv medarbejderne en defineret karrierevej, formel rapporteringsstruktur og periodiske resultater.

o Segment kunder skal sikre, at rådgivnings talentniveauer er i overensstemmelse med kundens værdi.

"En ting, der er ret åbenlyst af statistikkerne, er, at højereindtægter foretager et bedre arbejde på dette," siger Iachello. "Hvis du stræber efter at være et højtindtægtsfirma, er disse typer af praksis, du bør sætte på plads."

Automation er nøgle

Ingen diskussion i dag om at drive en virksomhed smart - og rentabelt - kan finde sted uden hyldest til automatisering. Eller "teknologi med en kapital T", som John Rooney, administrerende direktør for Commonwealth Financial Network, siger det.

"Det er vores mission her at forsøge at afbøde vores rådgiveres ikke-indtægtsgivende aktiviteter. Hvis det er din filosofi, er din mantra, måden at gøre det gjort, at automatisere det og få det mere effektivt, siger Rooney.

Shawn Dreffein, præsident og administrerende direktør for National Planning Holdings, er lige så stump. "Den eneste løsning til at kontrollere omkostningerne og gøre tingene mere effektive er automatisering. Virkeligheden er, at den samme IRA i dag sandsynligvis tager, vil jeg gætte, 10 til 20 gange flere papirer end det gjorde for 10 år siden. Hvis du har teknologi, er det ligegyldigt. Hvis du mangler teknologi, betyder det virkelig noget."

Tilbage til IRA. Dreffein siger, at en rådgivende firmapersonal sandsynligvis vil savne noget, når han udfylder 55-siderne - ja, 55 sider - kontosøgning. "Hvis du gør det med teknologi, savner du ikke noget. Det tvinger dig til at udfylde felter. På samme måde kan teknologien også skabe overensstemmelseskontrol for dig, "tilføjer hun. "Som et eksempel kan det informere dig, før du kommer for langt ned ad vejen, at du ikke er licenseret i en stat, eller om der er et passende problem. Det kan afdække mange indlysende problemer med overholdelse, før virksomheden selv er indgivet."

Ud over at skære ned på overholdelsesproblemer - og i forlængelse af omkostningerne - teknologien hjælper også med at trimme omkostningerne i forbindelse med mennesker og rum. Et eksempel fra National Planning netværk af 2.600 rådgivere: En rådgiver, der havde otte personer, der laver papirarbejde, har nu fire. Samtidig er antallet af værelser dedikeret til filopbevaring reduceret fra tre til to. [I et andet scenario tilføjer Dreffein, at fire af de otte medarbejdere kan godt blive omfordelt til andre funktioner.]

"Skala er meget vigtig i dag. Reps, der er tilknyttet nogle af de mindre firmaer, mangler adgang til disse typer af ressourcer. I gamle dage havde størrelse ikke noget meget. I dag betyder størrelse, "siger Dreffein. "For at holde øje med de ændringer, regulatorer tvinges på os plus at tilbyde forbedringer og andre pæne ting, skal du virkelig have skala, så du kan sprede disse omkostninger over mange mennesker. Jeg tror, ​​at vi er i en æra, hvor vi er smarte på et korsvej, hvor det mindre firma - uanset om det er en lille RIA eller en lille mægler / forhandler - har en meget vanskeligere tid at konkurrere om, fordi de endnu engang mangler skalaen til sprede omkostningerne ved teknologi over en bred vifte af individer. Desværre er der intet, du kan købe af hylderne, der løser problemerne."

I 2006 lancerede National Planning Holdings en række nye teknologiske initiativer og tilføjede 10 udviklere til sin informationsteknologienhed for i alt 28 udviklere. I år vil firmaet integrere sin teknologipakke med et kontaktstyringssystem, der fuldstændigt reviderer sin rådgivende platform. Det er også ved at omdanne det direkte forretningsforarbejdningssystem fuldstændigt papirløst.

Nationalplanlægningens omsætning steg med 17 procent i 3. kvartal sidste år, produktsalget steg 23 procent og antallet af reps steg med 5 procent. Dreffein tillægger væksten næsten udelukkende produktivitetsgevinster.

Personaleudfordringen

Ansatte korrekt, aldrig let, er ved at blive vanskeligere.

"Personale vil fortsat være et problem, fordi folk har en hårdere og hårdere tid at finde kvalitet mennesker, især på FA side. Det er en af ​​de underproblemer, folk begynder at stå over for, "siger Bogan. "Det handler ikke kun om at finde dygtige supportpersonale; Det er at finde yderligere finansielle rådgivere."

Otteogtreds procent af rådgivere er eneste praktiserende læger, og mere end halvdelen er over 50 eller 60 år, ifølge Bogan. Overvej nu denne statistik fra Tiburons strategiske rådgivere: Næsten 40 procent af uafhængige rådgivere planlægger at gå på pension i de næste 15 år, men færre end en ud af fem har en skriftlig successionsplan.

Hver eneste Bogans kunder søger en "næste generation rådgiver "i løbet af de næste 12 til 24 måneder. Men de fleste kandidater er uerfarne, lige uden for CFP-programmer. "" Hvad alle vil have, er en person med fem til syv års erfaring, som ved at være rådgiver, "tilføjer hun. "Der er et begrænset antal, og det er endnu vanskeligere regionalt. Hvordan klarer du dig for vækst i det miljø?"

Blandt Iachello's anbefalinger:

o Opret en vækststi for medarbejderne, så de kan træne efterfølgere, der kommer uden mange erhvervserfaringer.

o Hold folk incitament og motiveret gennem kreativ kompensation. Overvej metoder, der er langsigtede og bundet til succesen af ​​den samlede forretning.

Når Bogan først arbejder med en klient, dækker hun en række grundlæggende ting: Hvad vil rådgiveren se, at virksomheden skal se ud om fem til ti år ? Hvordan er virksomhedens økonomiske resultater med hensyn til indtægter, indtægtsstrømme, bemandingsmodeller, rentabilitet? Hvilken økonomisk model ville passe godt? Hvad er den reelle værdi af virksomheden?

Generelt siger hun, at virksomheder, der bliver proaktive, fordobler deres rentabilitet i en til to-årig periode.

"Det er ikke natten over, men det er ikke en lang periode, og det er ikke en særlig vanskelig proces, i det mindste intellektuelt. Det kan være svært følelsesmæssigt, fordi rådgivere er vant til at gøre tingene deres vej, "siger hun."

"Forhåbentlig er den gruppe, der er derude nu, de 30 procent, der får det, virkelig begyndt at forstå forretningsprincipper. Dette er en virksomhed, der har brug for økonomi og ledelse og rentabilitet. Dette er de mennesker, der får bevidsthed, deltager i praktiske ledelsesmøder om ansættelse og kompensation, investerer i teknologi. Det handler ikke om at køre en bølge. Afhængigt af hvad der sker med pensionstendensen [baby boomer], kan begge grupper gøre det fint. Jeg mener, at de rådgivere, der behandler deres forretning som en virksomhed, vil gøre sig væsentligt bedre."

-

En ny undersøgelse fra Pershing Advisor Solutions foreslår, at der er en direkte forbindelse mellem et rådgivningsfirma's rentabilitet og en vægt på menneskelig kapital.

Undersøgelsen, "A View from the Top: Bedste Practices in Leveraging Human Capital", sagde virksomheder med brutto årlige indtægter på over 1 million dollars konsekvent bruger mere tid og penge til medarbejderuddannelse og orientering, periodiske resultater og oprettelsen af formelle rapporteringsstrukturer.

"For at være succesfuld i dagens konkurrencedygtige forretningsmiljø skal rådgivende virksomheder arbejde med maksimal effektivitet, opnå organisatorisk gearing, hvor det er muligt, og maksimere værdien af ​​deres medarbejdere," bemærker John Iachello, administrerende direktør hos Pershing.

Blandt undersøgelsens hovedresultater:

o Blandt højtindtægtsfirmaer skaber 55 procent kundesegmenteringsstrategier mod 40 procent for lavtstående virksomheder.

o Højrev Enue virksomheder er også mere tilbøjelige til at adskille salgs- og relationsstyringsfunktionerne (78 procent versus 55 procent) og at udstyre juniorhold til mindre og mindre rentable relationer (26 procent mod 12 procent) - i processen skaber en karrierevej og sikre, at talentniveauet er i overensstemmelse med kundeværdien.

o Højintegrationsfirmaer, især velstandsledelsespraksis, er ikke afhængige udelukkende af traditionelle metoder til kundesegmentering [som forvaltede aktiver], men er mere tilbøjelige til at segmentere efter mindre traditionelle metoder. Faktisk er formueforvaltere mere end dobbelt så sandsynlige, at investeringsmængderne kan segmentere ved hjælp af forholdets indtægter og mere end tre gange så sandsynligt, at de kan segmenteres ved hjælp af forholdets rentabilitet.

o I forhold til deres lavtstående modparter placeres højtindtægtsfirmaer større vægt på at tiltrække og fastholde medarbejdere og se en række rekrutteringsværktøjer så effektive, herunder: løn, 64 procent mod 51 procent; overskudsdeling, 60 procent mod 46 procent; fordel pakke, 60 procent vs. 32 procent; egenkapital, 55 procent mod 37 procent; og signeringsbonus, 16 procent vs 5 procent.

o Mens konkurrencedygtig kompensation ses som vigtig, rapporterede 70 procent af de højtindtjenende virksomheder, at immaterielle aktiver som "firm reputation" og "corporate culture" var den mest effektive rekruttering Værktøjer fra alle.

o Højeindtægtsfirmaer er også mere tilbøjelige til at opsige en fattig medarbejder, 62 procent mod 40 procent, og selve afslutningen synes at være mere systematisk. Desuden siger 64 procent af de højtindtjenende virksomheder, at de har fyret en dårlig performer i forhold til 45 procent af lavindtægtsfirmaerne. Højeindtægtsfirmaer er også mere tilbøjelige til at mentor (43 procent mod 31 procent) samt omdefinere roller og ansvar (34 procent mod 26 procent).

Undersøgelsen, bestilt af Pershing og henrettet af HNW, Inc., undersøgte principper for gebyrbaserede eller gebyr-only praksis med mindst $ 50 millioner i ledede aktiver. Desuden bestod mindst 50 procent af deres kundebase af enkeltpersoner mod institutioner. For en kopi, mail Barbara Gallo på bgallo@pershing.com eller Michael Geller på mgeller@pershing.com.

-

Indlæs mere

Forrige Artikel

AIG Svig Trial: Spændingen forbliver høj som Greenberg vidner om 3. dag

AIG Svig Trial: Spændingen forbliver høj som Greenberg vidner om 3. dag

Tidligere AIG-leder Hank Greenberg. (Foto: AP) Tidligere amerikaneren International Group Inc. (AIG) CEO Maurice "Hank" Greenberg fandt sig igen at forsøge at batse væk et probing spørgsmål efter det næste fra vidnesbyrået torsdag med en anklagers spørgsmål om hvordan han behandlede med en kollegas advarsel om, at AIG kunne stå over for skærpet lovgivningsmæssig kontrol efter regnskabsskandalen i Enron i 2001....

Næste Artikel

Legacy Builder

Legacy Builder

Billedet er den allestedsnærværende "Plan Ahead" plakat. Du ved, den ene med den lille forældreløse "d", fordi der ikke var plads nok i det tildelte rum til at passe ind. Henry Montag skabte ikke dette kloge grafiske design - men både hans advarselsmeddelelse og hans identiske : Forvent problemer før de opstår....

Post Din Kommentar